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3月28日，张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布阿里启动“1+6+N”组织变革。

就在此消息发布半个月不到的时间里，一场五年来最大的组织变革也在京东内部拉开。

京东零售：

据36氪消息，在4月9日的经营管理会上，京东零售确立了最新的组织架构变革框架：取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权力；拆分后的经营单元内，将不再区分POP（即第三方商户）和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。

京东物流：

据晚点LatePost消息，京东物流正在进行新一轮组织调整：成立供应链、快递、快运、国际业务等四大独立事业部。此前除这四个业务之外，销售、产品、运营等职能也设有独立部门支持业务发展；调整后，上述职能部门将并入四大事业部，它们与业务之间不再需要跨部门沟通，协同效率将得到提升。京东物流还取消了原本按七个大区划分的区域组织模式。未来每个省将成为独立的经营单元，省份负责人将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利，并直接向总部相关事业部负责人汇报。 然而这一切的发生，并不是京东的突发奇想，而是有迹可循。 早在2019年时，刘强东就已经提出了“BigBoss”管理机制，其核心理念是，将每一个细小业务单元都视为一个经营实体，每一个实体管理者都是一个真正的boss，底层逻辑就是， 让所有的生产力实现“为自己奋斗”。其实，从这则消息中，我们可以很明显看出，京东此番作为和阿里都有着共同的目标： 消灭大企业病。在电商竞争中，我们已经能够很明显的感觉到，京东的颓势越来越明显，尽管通过百亿补贴掀起了新一轮的价格战，但仍然没有在和拼多多的竞争中取得优势，可见这不仅仅是外部的问题，京东内部组织同样问题严峻。 而首先体现在的地方就是部门墙，在调整前，京东零售普通员工与CEO的汇报流程为： 事业群-事业部-业务部-商品组-普通员工。看到这里，我们不禁想到戴老师在讲戴氏环销法时小松挖掘机的案例。 当时三一为了与小松争夺市场份额，率先使用了戴氏环销法，而小松为了挽回市场，也想使用相同的办法，奈何下面不能自己决定，需要一步一步的审批：市级——省级——中国总代——东京总部——中国总代——省级——市级——一线员工，可这个时候就算审批通过了又有什么用呢，市场早被三一给抢占了。 意识到“墙”的危害，京东改革后将过去的五级变为了三级： 事业部-细分业务单元-普通员工。当然，这个拆墙，也不是胡乱拆除，而是根据生产力单元，进行合理的规划配置。 除此之外，京东还开展了新一轮的“去中台化”。 在“大中台、小前台”的组织机制中，作为前台的一线业务更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场，中台集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑，又能支持快速创新，打破部门墙，避免资源浪费，从而达到降本增效。 而这样的机制，仅适合企业快速发展的时期，而当增量遇到瓶颈，开始进入存量竞争的时候，中台的劣势就开始显现出来：组织臃肿，效率降低，成为企业发展的负担。 所以，京东在此时及时进行机制改革，无疑是明智之举。 如今，不管是阿里宣布将旗下6大子业务独立，实行CEO负责制，自负盈亏。还是京东选择回归事业部制，压缩组织层级，构建低价战略和零售生态。终极目的都是为了释放组织活力，以更灵活高效的组织方式走上“自运行”之路，重回高增长态势。 虽然组织优化调整，已经成为了不少企业应对竞争的一大“杀手锏”，但是其底层逻辑，还是离不开企业内部的生产力单元，如果忽视生产力单元，采用盲目照搬的方式，将会给企业带来更大的损失。

【时间】2023年5月16-18日（3天2夜）

【地点】中国·深圳

【适合人群】董事长、股东、总经理、人力总监及核心骨干。